勝敗乃兵傢常事，對於龐大的寶潔來說，潤妍、激爽先後夭折，並不完整是壞事。禍福相依，放棄的同時也讓寶潔有了更大的空間去選擇。連續經歷兩次慘敗的寶潔對中國市場並未灰心，而是寄托了更高的冀望。
2005年，寶潔將蜜絲佛陀（MaxFactor）和封面女郎（Covergirl）兩大著名彩妝品牌引入中國：蜜絲佛陀定位於彩妝的高端市場，與SK-II並櫃銷售；Covergirl重點出擊中檔化妝品市場，價位介於巴黎歐萊雅和美寶蓮之間。
傳統寶潔的重點市場――洗發水與沐浴露，實際上已經成為了中國日化產業的重災區，這一領域的新進入者撞得頭破血流的大有人在。通過定位細分策略引入新的洗浴產品，就像在米粒上再多寫上僟個字一樣，並無實質性的意義。無論企業再如何深刻細分並摆弄高明的定位“雜技”，也不會切出一塊大蛋糕，投入大批資源在其中玩耗费戰，只能是吃力不討好
比拟起歐萊雅早在1997年即將美寶蓮引入中國，寶潔现在引進彩妝品牌已整整晚了8年――在這8年中，美寶蓮胜利地教导了中國消費者,coach皮夾型錄靳羽西對改造開放以來的回憶-人物訪談----最新美業資訊,行業營銷策略...
2005年7月，寶潔公司用了３年時間、投入10億廣告費培养的第一個專門針對中國市場的本土沐浴品牌激爽结束生產。
2002年，寶潔經過3年精心准備推出的第一個針對中國市場的本土品牌――潤妍洗發水一敗涂地，不到一年時間即告退出市場。
兩個專門針對中國市場的品牌，竟然先後遭受“滑鐵盧”,lv2013包包型錄，難免招來一番會診式口舌之爭。
在終端模式對大流畅模式難以造成毀滅性威脅的中國日化市場，花太多的精神與投入開發洗浴品牌並無太粗心義。對寶潔如是，對本土日化企業皆如是。
相對於歐美市場彩妝佔据化妝品銷售的60%甚至更多的現狀而言，中國市場的彩妝消費才剛剛起步，其远景不容任何一傢日化企業忽視。對於要捉住空間宏大且利潤更為豐厚的彩妝市場的寶潔來說，放棄一個洗發水品牌跟一個沐浴品牌，又算得了什麼呢？
去掉一個洗發水品牌，撤下一個沐浴品牌，同時引入兩大彩妝品牌――寶潔中國的未來戰略無疑已得到清楚彰顯。那些曾經洋洋得意於在洗衣粉、沐浴露、洗發水等領域對寶潔构成了“合圍”的本土日化企業留神了：你們使劲去拼吧，為了那些利潤極低的洗浴用品拼個鱼死网破吧，寶潔不陪你們玩了。在本土日化企業競爭乏朮、人海戰與價格戰均無
“50個SK-Ⅱ專櫃＝500個玉蘭油專櫃＝500個城市賣的飄柔洗發水對公司的利潤貢獻”，這一寶潔利潤等式清晰地表明了美容護膚品的價值所在。用潤妍、激爽的市場來換蜜絲佛陀和封面女郎將要獲得的市場，這是最劃算的交易。
潤研、激爽的失敗，以及本土日化市場的競爭態勢均已表明，寶潔產品結搆調整實乃理智之舉。
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